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管理者如何賦能

賦能是近幾年比較火的詞，阿里說要“賦能商家”，京東到家發布了“零售賦能”新戰略，聯想表示：“AI驅動著第四次工業革命，聯想要做推動者和賦能者”……

那賦能是什么？為什么這么多標桿企業都在討論賦能？

賦能是什么

其實說簡單點的解釋，就是原本你不行，但是我賦予你這個能力，讓你能行。賦能更多的是說“賦予能力”。當“賦能”這個詞用在管理學中，他是指企業由上而下地釋放權力，尤其是員工們自主工作的權力，從而通過去中心化的方式驅動企業組織扁平化，大限度發揮個人才智和潛能。格局決定了管理者所處的位置看到和員工看到的世界是不一樣。如何提升員工的格局，那就通過賦能，給他權力，告訴他，你有幾次機會去犯錯！

著名的管理學家陳春花老師也說：未來的組織管理中核心的價值其實就是我們怎么去賦能和激活人。通過培訓學習不斷提高員工整體素質，配合總公司的發展需要，盡快打造出一支可以高效、實干的企業團隊，為公司的發展提供優秀的人才資源保證。

組織為什么要賦能

環境要求賦能

我們正處于一個充滿易變性、不確定性、復雜性和模糊性的時代，企業運營和組織管理方式面臨著巨大的挑戰。復雜的外部環境意味著企業贏得競爭、獲得成功的各種影響因素彼此更加相關，環境因素的微小變化都有可能導致結果的改變。

這些環境變化意味著“高高在上”的管理者們不太可能立刻、全面地感受到各種市場要素的變化從而快速做出正確決策，這必然要求企業重視一線員工，讓員工做出決策，才能及時、有效地滿足客戶需求，創造客戶價值。在這樣的背景下，要想走得更遠、更好，組織必須進行賦能。

實踐推動賦能

企業面臨的生存和競爭壓力迫使其不得不充分發揮創意精英等人力資源的能動性，不同企業的賦能實踐體現了不同的特點。

組織如何賦能

就組織賦能而言，一般認為有三種形式：結構性賦能、領導賦能和心理賦能，涉及組織結構、領導方式、員工自我認知等方面。

打造基于團隊的組織結構

大企業由于規模大、人員多，形成了等級森嚴的科層制組織結構，在應對復雜的外部環境方面顯得較笨拙，因而常會面臨創業企業從邊緣逐漸壯大并顛覆原有格局的危機。

要著力打破森嚴的層級架構，減少管理層級，促進組織結構扁平化，改變信息的流向，從單向的自下而上與自下而上變為網狀方向；突破部門、專業的深井，建立起跨部門、跨團隊的聯系，建立互信和目標共享，將團隊真正融合為一個整體。

推動領導積極賦能下屬

上級對員工的影響是比較直接的，組織賦能的職責必然要落實到領導身上。領導要創造激動人心的愿景并賦予其意義，激勵員工認同愿景并為實現共同的理想而傾力合作；領導要善于智力激發、群策群力等方法引導下屬創新思維理念，鼓勵其不斷挑戰自我，激發和整合所有成員的智慧；領導要為員工提供工作支持與指導，創造并維系良好的團隊工作氛圍，在資源保障、信息透明、良好協作等方面提供充分支持。

提高員工的動力、權力與能力

員工是組織賦能的客體也是發揮能量的主體，因此賦能的落腳點是在員工身上。如何讓員工感受到能量與支持，激發起內心贏得競爭的動機，提高其創新與學習能力，是賦能的關鍵。

企業管理的五大核心 

在企業成長的過程中，要把企業做大和做強，探究其意義，是一個過程，其間每個階段所面臨的不同問題賦予了企業成長過程中不同的意義。必須不斷提升企業的內在素質，形成企業管理的五大核心能力，才能在成長的道路上走的四平八穩。

文化管理

文化是企業全體員工一致的價值觀念和行為準則，企業文化決定了企業的內部凝聚力和外部感染力。文化和理念是企業經營的基本思想，在持續經營和長期發展過程中，是打造優秀團隊的堅實向心力。

流程管理

提高企業效率的關鍵是流程，實現流程管理需要改變傳統管理的一些習慣。

制度管理

從員工來看，制度管理就是一只無形的手，約束他們的行為，若有違反便會受到處罰；制度實行好會給日常工作帶來便利，如果實行了不適合或者過多強制性的制度那就反其道而行。

從管理者的角度，制度對員工的約束不能過緊，否則會如強制性制度那樣壓榨員工，使員工心存不滿。所以管理者不能把員工當作接收工作的機器，必須在執行規范管理制度下，充分發揮其主觀能動性。不是每個制度都適用于所有企業，找到適合自己公司體系的制度才是根本。

組織管理

權力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處于平衡狀態是組織管理要解決的問題。

計劃管理

無計劃不成序，計劃管理要解決的是目標和資源之間關系是否匹配的問題。因此，計劃管理由三個關鍵元素構成，目標、資源和兩者的匹配關系。

在錯綜復雜的環境中，賦能比傳統的組織管理模式更能幫助企業充分發揮員工潛能，贏得競爭優勢。衷心希望每位管理者都能找到適合自己企業發展的賦能方式。